เดิมพันครั้งที่สองของ “เสถียร เสถียรธรรมะ”ปั้น CJ MORE จากร้าน 2 คูหา สู่เป้าแสนล้าน ก่อน IPO ปี72

เศรษฐกิจ การเงิน ลงทุน และ อสังหาริมทรัพย์

# เสถียร เสถียรธรรมะ

# ร้านค้าปลีกท้องถิ่น

# การขยายสาขา CJ MORE

# โมเดลธุรกิจ CJ MORE

ทำไม Stablecoin ถึงเป็นธุรกิจที่ฉลาดที่สุดในโลกการเงิน | Digital Frontiers EP.76

เดิมพันครั้งที่สอง ของ “เสถียร เสถียรธรรมะ” จากร้านเล็ก 2 คูหา สู่ค้าปลีกเกือบ 8 หมื่นล้าน ผู้กล้าปักธง CJ MORE ก่อนเตรียมสร้างตำนานบทใหม่ในตลาดหุ้น

Luxury Well-Living ตลาดเกิดใหม่อสังหาฯไทย แสนสิริ รีเฟรชแบรนด์ “บุราสิริ” ในรอบ 20 ปี

หากมีใครคิดจะสร้างเชนร้านค้าปลีกขึ้นมาแข่งกับเจ้าตลาดเมื่อสิบกว่าปีก่อน หลายคนคงบอกตรงกันว่า “สายเกินไปแล้ว”nเพราะในเวลานั้น ร้านสะดวกซื้อรายใหญ่กระจายอยู่แทบทุกหัวมุมเมือง มีทั้งเงินทุน ทำเล ระบบขนส่ง อำนาจต่อรองกับผู้ผลิต และฐานลูกค้าหลายล้านคน ส่วนพื้นที่ค้าปลีกต่างจังหวัดก็มีทั้งไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต และร้านค้าท้องถิ่นจับจองอยู่ก่อนแล้ว

แต่ในช่วงปี 2556 “เสถียร เสถียรธรรมะ” หนึ่งในผู้ปลุกปั้นคาราบาวแดง กลับตัดสินใจเข้าถือหุ้นใหญ่ใน CJ Express ร้านค้าปลีกท้องถิ่นที่มีจุดเริ่มต้นจากร้าน 2 คูหาในจังหวัดราชบุรี ซึ่งนั่นนับเป็นการเดิมพันครั้งใหม่ในวัยกว่า 60 ปีของชายที่ชื่อ “เสถียร” บนสนามที่แทบไม่มีใครเชื่อว่าจะเหลือที่ว่างให้ผู้เล่นรายใหม่ได้อีกแล้ว

กว่า 10 ปีต่อมา CJ MORE กำลังก้าวเข้าสู่ ตัวเลขรายได้เป้าหมาย (ปี2569) ที่ 80,000 ล้านบาท และเปิดให้บริการแล้วประมาณ 2,100 สาขา ครอบคลุม 60 จังหวัด มีสมาชิกประมาณ 11 ล้านคน พร้อมวางเป้ายอดขายแตะ 100,000 ล้านบาทในปี 2570 ก่อนนำบริษัทเข้าตลาดหุ้นภายในปี 2572

จนเกิดคำถามขึ้นมากมาย ว่า CJ MORE เติบโตมาได้อย่างไร และ “เสถียร” มองเห็นอะไร ในตลาดที่คนส่วนใหญ่มองว่าเต็มแล้ว จนประสบความสำเร็จ

ไม่สร้างเซเว่นอีกแห่ง แต่เลือกเล่นคนละเกม

ย้อนไป CJ มีจุดเริ่มต้นในปี 2548 ภายใต้ชื่อบริษัท พี เอส ดี รักษ์ไทย จำกัด โดย “วิทย์ ศศลักษณานนท์” เริ่มต้นธุรกิจจากร้านค้าส่งและค้าปลีกขนาด 2 คูหาในจังหวัดราชบุรี จำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคในราคาประหยัด ก่อนขยายสาขาไปยังพื้นที่ภาคตะวันตก

เมื่อเสถียรเข้ามาวางทิศทางธุรกิจอย่างจริงจังในปี 2556 เขาไม่ได้เลือกเปิดศึกกับร้านสะดวกซื้อเจ้าตลาดทันที เพราะหากแข่งขันด้วยเกมเดียวกัน CJ แทบไม่มีโอกาสได้เปรียบ ช่องว่างที่ “เสถียร” มองเห็น อยู่ระหว่างร้านสะดวกซื้อทั่วไป กับไฮเปอร์มาร์เก็ต

โดยร้านสะดวกซื้อได้เปรียบเรื่องทำเลและความรวดเร็ว แต่สินค้าสำหรับซื้อเข้าบ้านมักมีขนาดเล็กและราคาต่อหน่วยค่อนข้างสูง ขณะที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตมีสินค้าครบและราคาประหยัดกว่า แต่หลายแห่งอยู่ห่างจากชุมชนระดับอำเภอและตำบล

CJ จึงเลือกเป็นร้านใกล้บ้านที่มีพื้นที่ใหญ่ขึ้น สินค้าครบขึ้น ซื้อของใช้สำหรับทั้งครอบครัวได้ มีที่จอดรถ และให้ความรู้สึกคุ้มค่าเหมือนเดินทางไปซื้อจากห้างใหญ่หากเจ้าใหญ่ขาย “ความสะดวก” CJ MORE ก็เลือกขาย “ความครบ” ให้กับคนทั้งบ้าน

นี่คือเหตุผลที่ CJ MORE ไม่จำเป็นต้องมีสาขาอยู่ทุกหัวมุมถนน แต่ทำให้ตัวเองกลายเป็นจุดหมายของคนในชุมชน เมื่อต้องการซื้อของกิน ของใช้ เครื่องสำอาง กาแฟ อุปกรณ์ในบ้าน หรือสินค้าสำหรับสัตว์เลี้ยงในคราวเดียว

“กินทีละคำ ทำทีละเมือง” ไม่ชนยักษ์ในสนามที่ยักษ์แข็งแรง

เบื้องหลังการเติบโตของ CJ MORE คือแนวคิดที่เสถียรเรียกว่า “กินทีละคำ ทำทีละเมือง” แทนที่จะเริ่มจากกรุงเทพฯ หรือหัวเมืองใหญ่ที่มีค่าเช่าสูงและคู่แข่งหนาแน่น CJ สร้างฐานจากราชบุรี ก่อนขยายไปยังจังหวัดภาคตะวันตก ภาคกลาง อำเภอรอง ตำบล และย่านที่อยู่อาศัยรอบนอก

ทำเลเหล่านี้เปิดโอกาสให้ CJ เช่าพื้นที่ขนาดใหญ่ในต้นทุนที่เหมาะสม ออกแบบร้านให้มีหน้ากว้าง มีที่จอดรถ และวางสินค้าได้มากกว่าร้านสะดวกซื้อทั่วไป รูปแบบดังกล่าวสอดคล้องกับพฤติกรรมของครอบครัวต่างจังหวัด ซึ่งมักขับรถมาซื้อของใช้เข้าบ้านครั้งละหลายรายการ

CJ จึงไม่ต้องแย่งทำเลที่ดีที่สุดจากเจ้าตลาด แต่เข้าไปสร้างความแข็งแรงในทำเลที่ผู้เล่นรายใหญ่ยังตอบโจทย์ได้ไม่เต็มที่ แต่ละสาขากลายเป็นฐานที่มั่น ก่อนขยายไปยังอำเภอหรือจังหวัดข้างเคียง ลดต้นทุนการขนส่ง เพิ่มอำนาจต่อรองกับผู้ผลิต และทำให้ชื่อ CJ ค่อยๆ ฝังตัวอยู่ในชีวิตประจำวันของคนในพื้นที่

นี่คือ “ป่าล้อมเมือง” ในแบบของเสถียร เลือกยึดพื้นที่รอบนอกให้แน่น แล้วค่อยขยายวงเข้าสู่ตลาดที่ใหญ่ขึ้น

วิธีคิดนี้ไม่ต่างจากบทเรียนที่เขาเคยใช้สร้างคาราบาวแดง ท่ามกลางตลาดเครื่องดื่มชูกำลังที่มีแบรนด์ใหญ่ครองอยู่ก่อน จนคาราบาวสามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้เล่นอันดับต้นของประเทศได้สำเร็จ

เปลี่ยนร้านขายของให้เป็นห้างย่อส่วนประจำชุมชน

จุดเปลี่ยนอีกครั้งเกิดขึ้นราวปี 2563 เมื่อ CJ Express เริ่มยกระดับโมเดลสู่ CJ MORE ภายใต้แนวคิด “มากกว่าซูเปอร์มาร์เก็ต” พื้นที่ภายในร้านถูกแบ่งให้กับธุรกิจและหมวดสินค้าใหม่ ทั้ง BAO CAFÉ ร้านกาแฟ, NINE BEAUTY สินค้าความงาม, A-HOME ของใช้ในบ้าน รวมถึงสินค้าแฟชั่น ของเล่น และผลิตภัณฑ์สำหรับสัตว์เลี้ยง

การเพิ่มแบรนด์เหล่านี้มีความหมายมากกว่าการนำสินค้ามาวางขายเพิ่ม เพราะช่วยเพิ่มเหตุผลให้สมาชิกแต่ละคนในครอบครัวเดินเข้าร้าน “ แม่อาจมาซื้อของใช้เข้าบ้าน ลูกเลือกขนมและของเล่น พ่อซื้อกาแฟ ขณะที่อีกคนเลือกเครื่องสำอางหรืออาหารสัตว์เลี้ยงได้จากสถานที่เดียวกัน”

เมื่อมีเหตุผลให้เข้าร้านมากขึ้น ความถี่ในการใช้บริการและยอดซื้อต่อบิลก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย สินค้าความงาม กาแฟ และของใช้บางประเภท ยังให้อัตรากำไรสูงกว่าสินค้าอุปโภคบริโภคพื้นฐาน ช่วยให้บริษัทเติบโตทั้งรายได้และกำไร CJ MORE จึงค่อยๆ เปลี่ยนจากร้านค้าปลีก มาเป็น Mini Community Mall หรือห้างขนาดย่อมประจำชุมชน

ขณะเดียวกัน บริษัทยังใช้กิจกรรมคอนเสิร์ต ซูเปอร์แฟร์ และล่าสุด คือ โครงการ “CJ STAR ของดีติดดาว” เชื่อมร้านเข้ากับคนในพื้นที่ โดยคัดเลือกสินค้าจากผู้ประกอบการท้องถิ่น พัฒนามาตรฐาน บรรจุภัณฑ์ และเปิดพื้นที่วางขายผ่านเครือข่ายสาขาในมุมธุรกิจ นี่คือการนำความเข้าใจชุมชนมาเป็นข้อได้เปรียบ ซึ่งเชนค้าปลีกขนาดใหญ่อาจทำได้ยากกว่าในระดับพื้นที่

จากรายได้ 7,887 ล้าน สู่เป้าหมายแสนล้าน

ตัวเลขตลอดช่วงหนึ่งทศวรรษสะท้อนว่า การเดิมพันของเสถียรเริ่มให้ผลชัดเจน โดยบริษัทเผยว่า ปี 2559 CJ มีรายได้ 7,887 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 165 ล้านบาท ก่อนขยับมาอยู่ที่ 79,766 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 4,955 ล้านบาท ในปี 2568 ที่ผ่านมา เท่ากับว่ารายได้เติบโตมากกว่า 10 เท่า ขณะที่กำไรเพิ่มขึ้นเกือบ 30 เท่าในช่วงเวลาประมาณ 10 ปี

ทั้งนี้ บริษัทตั้งเป้ายอดปี 2569 ไว้ที่ 80,000 ล้านบาท และปี 2570 ที่ 100,000 ล้านบาท พร้อมเร่งขยายสาขาจากประมาณ 2,100 แห่งในปัจจุบัน เป็น 2,500 แห่งภายในสิ้นปีนี้ และประมาณ 3,200 แห่งในปี 2570

เป้าหมายระยะถัดไปคือการมีร้านมากกว่า 5,000 สาขาภายในปี 2572 ซึ่งเป็นปีเดียวกับที่เสถียรวางกรอบนำ CJ MORE เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

จากธุรกิจที่เคยเล็กเกินกว่าจะถูกนับเป็นคู่แข่ง วันนี้ CJ MORE กำลังได้รับการทาบทามจากตลาดทุนหลายแห่ง ทั้งไทย ฮ่องกง สิงคโปร์ และ Nasdaq ของสหรัฐฯ แม้บริษัทยังไม่ได้ตัดสินใจว่าจะเลือกจดทะเบียนในตลาดใด

การเข้าตลาดต่างประเทศอาจเปิดทางให้ระดมทุนได้มากขึ้น แต่โจทย์สำคัญคือ นักลงทุนในตลาดนั้นรู้จักและเข้าใจโมเดลของ CJ MORE มากน้อยเพียงใด เพราะแม้แบรนด์จะมีฐานลูกค้าขนาดใหญ่ในประเทศไทย แต่ยังไม่ได้มีการดำเนินธุรกิจในต่างประเทศอย่างชัดเจน

CJ MORE ยังต้องพิสูจน์ว่า รายได้แสนล้านจะมาจากจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้น หรือจากความแข็งแรงของสาขาเดิม รวมถึงธุรกิจย่อยที่สร้างขึ้นจะช่วยเพิ่มกำไรได้มากพอรองรับต้นทุนการขยายตัวหรือไม่

เพราะในธุรกิจค้าปลีก การเปิดร้านให้ได้มากอาจไม่ใช่ส่วนที่ยากที่สุด สิ่งที่ยากกว่าคือทำให้แต่ละร้านขายได้ดี รักษาลูกค้าไว้ได้ และยังทำกำไรเมื่อเครือข่ายมีขนาดใหญ่ขึ้นนั่นเอง.

อ่านข่าวธุรกิจ กลยุทธ์การตลาด และสัมภาษณ์พิเศษ กับ ThairathMoney เพื่อให้คุณ "การเงินดีชีวิตดี ได้ที่ https://www.thairath.co.th/money/business_marketing

ติดตามเพจ Facebook : Thairath Money ได้ที่ลิงก์นี้ https:// www.facebook.com/ThairathMoney

อุมาภรณ์ พิทักษ์ เศรษฐกิจ การเงิน ลงทุน และ อสังหาริมทรัพย์

经济、金融、投资和房地产。

# 萨蒂安·萨蒂安塔玛

# 本地零售店

# CJ MORE 分行扩张

# CJ MORE 商业模式

为什么稳定币是金融界最明智的商业模式 | 数字前沿 第76期

“Sathien Sathianthamma”的第二次豪赌：从一家只有两间店面的小企业发展成为市值近 800 亿泰铢的零售企业，这位大胆的 CJ MORE 创始人准备在股市创造新的传奇。

奢华生活：泰国新兴房地产市场；Sansiri 在 20 年后重塑“Burasiri”品牌。

十多年前，如果有人想创立一家零售连锁店与市场领导者竞争，很多人会说：“太晚了。”因为当时，大型便利店连锁店几乎遍布大街小巷。它们拥有雄厚的资金、优越的地理位置、完善的运输系统、强大的厂商议价能力以及数百万的客户群体。与此同时，省份地区的零售空间早已被大型超市、超市和本地小店占据。

但到了2013年，卡拉宝红的创始人之一萨提恩·萨提安塔玛决定收购CJ Express的多数股权。CJ Express是一家位于叻丕府的本地零售店，最初只有两家店面。对于年逾六旬的萨提恩来说，这标志着他在几乎无人看好的领域又一次冒险。

十多年后，CJ MORE 已接近其 2026 年 800 亿泰铢的营收目标，并在 60 个府开设了约 2100 家分行，拥有约 1100 万会员。该公司计划在 2027 年实现 1000 亿泰铢的销售额，并于 2029 年在证券交易所上市。

这引发了许多关于 CJ MORE 如何发展壮大以及“Sathien”在大多数人认为已经饱和的市场中看到了什么，从而取得成功的问题。

他们没有选择再建一家7-Eleven便利店，而是选择了另一种游戏方式。

追溯历史，CJ的前身是成立于2005年的PSD Rakthai有限公司，由Wit Sasalakhananon创立。公司最初在叻丕府开设了两家批发零售店，以实惠的价格销售消费品，之后业务拓展至泰国西部地区。

2013年，萨蒂恩正式接管公司业务后，并没有立即选择与市场领先的便利店连锁企业展开直接竞争。他认为，如果双方采用相同的策略，CJ几乎没有机会获得优势。萨蒂恩看到的市场空白在于普通便利店和大型超市之间。

便利店在地理位置和速度方面具有优势，但日用品通常体积较小，单价相对较高。而大型超市则提供种类更丰富、价格更实惠的商品，但很多都位于远离区县居民区的地方。

因此，CJ选择成为一家拥有更大空间、更丰富商品种类的本地商店，在这里可以购买到家庭必需品，并提供停车位，同时还能提供与大型百货商店相同的购物体验。当大型连锁超市兜售“便利”时，CJ MORE则选择为全家提供“齐全”的购物体验。

这就是为什么 CJ MORE 不需要在每个街角都开设分店，而是成为社区居民购买食品、家居用品、化妆品、咖啡、家居用品或宠物用品的一站式目的地。

“一口一口地吃，一城一城地建。”不要在巨人强大的竞技场上与巨人正面交锋。

CJ MORE 的发展背后是一个稳健的理念，即“一步一个脚印，逐城建设”。CJ 没有选择从曼谷或租金高昂、竞争激烈的各大城市起步，而是先在叻丕府建立基地，然后再扩展到西部和中部地区的府、较小的县、街道和郊区。

这些地段为CJ提供了以合理成本租赁大面积店面的机会，使其能够设计出拥有宽敞店面、充足停车位以及比普通便利店更大商品展示空间的门店。这种模式符合偏远地区家庭的购物习惯，他们经常开车一次性购买多种日用品。

因此，CJ无需与市场领导者争夺最佳地段，而是在主要竞争对手尚未完全满足需求的地区建立起自身优势。每个分支机构都先成为堡垒，然后再扩展到邻近的地区或省份，从而降低运输成本，增强与制造商的议价能力，并逐渐将CJ品牌融入当地人民的日常生活。

这是萨蒂恩版本的“环绕城市的森林”，他选择先牢牢控制外围地区，然后再向更大的市场扩张。

这种思维方式与他创立 Carabao Red 时所汲取的经验教训非常相似，当时市场已被众多大品牌主导，而 Carabao Red 却成功崛起，成为该国顶尖企业之一。

把你的普通店铺改造成一个迷你社区购物中心。

另一个转折点发生在 2020 年左右，当时 CJ Express 开始升级其模式，以“不止是超市”为理念，转型为 CJ MORE。商店空间被划分为新的业务和产品类别，包括 BAO CAFÉ（咖啡店）、NINE BEAUTY（美容产品）、A-HOME（家居用品），以及时尚用品、玩具和宠物用品。

增加这些品牌不仅仅意味着增加商品种类；它还为每个家庭成员提供了更多光顾商店的理由。“妈妈可能会来买些家居用品，孩子们可能会挑选零食和玩具，爸爸可能会买咖啡，而其他人则可以在同一个地方找到化妆品或宠物食品。”

随着顾客光顾门店的理由增多，到店频率和平均单笔消费额也随之增加。美容产品、咖啡和部分家居用品的利润率高于基础消费品，助力公司营收和利润双双增长。因此，CJ MORE逐步从零售门店转型为迷你社区购物中心，即位于社区内的小型购物中心。

与此同时，该公司还利用音乐会、大型集市以及最近的“CJ STAR：顶级产品”项目等活动，将门店与当地社区联系起来。该项目包括从当地企业家那里甄选产品，制定标准和包装，并通过其分支机构网络提供销售空间。这种做法将对社区的了解转化为竞争优势，而大型零售连锁店可能更难在地方层面实现这一点。

从78.87亿的收入到1000亿的目标。

过去十年的数据表明，押注稳定的策略开始获得回报。该公司透露，2016年CJ的收入为78.87亿泰铢，净利润为1.65亿泰铢；而2015年，收入增至797.66亿泰铢，净利润增至49.55亿泰铢。这意味着在过去十年左右的时间里，收入增长了十倍以上，利润也增长了近十倍。

该公司设定了 2026 年 800 亿泰铢和 2027 年 1000 亿泰铢的销售目标，同时加快分支机构扩张速度，从目前的约 2100 家增至今年年底的 2500 家，到 2027 年增至约 3200 家。

下一个目标是到 2029 年拥有超过 5000 家门店，同年 Satien 计划将 CJ MORE 在证券交易所上市。

CJ MORE 曾经规模太小，甚至算不上竞争对手，如今却已收到来自包括泰国、香港、新加坡和美国纳斯达克在内的多个资本市场的问询，尽管该公司尚未决定选择哪个市场上市。

进军国际市场或许能带来更多融资机会，但关键问题在于，这些市场的投资者对CJ MORE的商业模式究竟有多熟悉和了解。尽管该品牌在泰国拥有庞大的客户群，但其国际业务布局尚未清晰明确。

CJ MORE 仍需证明其 1000 亿泰铢的收入是来自新增分行数量还是来自现有分行的实力，以及新成立的子公司能否产生足够的利润来支持扩张成本。

在零售业，开设尽可能多的门店或许并非最难的部分。更难的是如何让每家门店都业绩良好，留住顾客，并在连锁店扩张的过程中保持盈利。

阅读 ThairathMoney 的商业新闻、营销策略和独家专访，助您实现“更美好的财务生活”，网址：https://www.thairath.co.th/money/business_marketing

请点击以下链接关注Thairath Money的Facebook主页：https://www.facebook.com/ThairathMoney

Umaporn Pitak，专攻经济学、金融、投资和房地产。